X. Организация сбора обратной связи

Может показаться что задача по организации сбора фидбэка достаточно проста. Но, как показывает практика, такое суждение далеко от истины: многие ошибки совершаются уже на этой стадии.
При сборе фидбэка важно взглянуть на весь customer journey и понять, нет ли у нас серых зон. Все ли ключевые стадии и каналы покрыты? Точно ли мы слышим клиента там, где он что-то о нас говорит или может сказать?
И наоборот: достаточно часто можно встретить случаи, когда сбор фидбэка разными командами не синхронизирован. Из-за этого страдает клиент, который получает слишком частые запросы на фидбэк, иногда даже дублирующие друг друга.
Эффективность всего процесса также зависит от того, насколько нативно будут вплетены точки сбора обратной связи в клиентский путь: насколько своевременно мы собираем фидбэк и насколько релевантны наши вопросы для клиента.
Поэтому, чтобы избежать рисков недостаточного покрытия точек контакта, отсутствия синхронизации между командами и нерелевантных опросов, проектирование и управление системой сбора обратной связи лучше доверить одной команде.

X. Централизация обработки фидбэка

Вся поступающая обратная связь должна обрабатываться централизованно. Так мы сможем видеть целостную картину, а не разрозненные обрывки данных, приходящие из разных концов компании. Или – что хуже – так и остающиеся на местах.
Я встречал много случаев, когда обратная связь просто не доходила от точки ее сбора до центра принятия решений из-за того, что формализованного процесса ее передачи не было или он был слишком сложным и не оптимальным.
Консолидируя процесс обработки фидбэка в рамках команды CX, можно снизить эти риски и облегчить жизнь как frontline, так и продуктовым командам. Таким образом, CX будет выступать в качестве связующего их звена.
Однако для этого требуется создать не только процесс, но и системное решение, которое позволило бы управлять фидбэком эффективно и не утонуть в тоннах отзывов. СХ-директор – тот, кто должен возглавлять / курировать проект по его реализации.
По системе управления обратной связью я выпущу более детальную статью. Подпишитесь, чтобы быть в курсе ее выхода.

X. Управление внутренним фидбэком

Во многих сферах у сбора фидбэка от персонала есть большой потенциал: компания может заметить свои ошибки раньше, чем с ними столкнутся клиенты. Это позволит сократить риски снижения клиентской лояльности.
У кассира могут быть идеи по организации прикассовой зоны. Оператор колл-центра может заметить, что на сайте не хватает информации. У врача клиники могут быть идеи по упрощению заполнения карточки пациента.
Но реальность такова, что во многих случаях у сотрудников просто не спрашивают фидбэк, и все идеи остаются у них в головах. А там, где спрашивают – делают это для галочки, вызывая безразличное отношение персонала к таким инициативам.
Процессом сбора внутреннего фидбэка также важно управлять системно. И лучше, если этим будет заниматься то же подразделение, которое отвечает за управление фидбэком от клиентов. Это позволит достичь операционных синергий.

X. Аналитика и контроль

Просто запустить опросы и организовать обработку фидбэка недостаточно. Необходимо создать систему аналитики, позволяющую как понимать общую картину в плане удовлетворенности клиентов, так и держать руку на пульсе на тактическом уровне.
В идеале система аналитики должна быть структурирована в соответствии с customer journey: мы должны понимать наш performance на всех стадиях клиентского пути – от узнавания о компании до удержания клиентов.
На базе собираемых данных также должны генерироваться автоматические отчеты и оповещения, позволяющие командам быстро реагировать на возникающий негатив и купировать недовольство клиентов в зародыше.
Если разработкой этой системы также будет руководить СХ-директор, мы получим дополнительные операционные синергии от управления обратной связью полного цикла в одних руках: сбор – обработка – аналитика – контроль.

X. Бенчмаркинг

Недостаточно полагаться лишь на фидбэк от своих клиентов. Если мы не монополия, есть множество тех, кто выбрал не нас. И если возможности опрашивать их в массовом порядке нет, нам самим нужно стать клиентами наших ключевых конкурентов.
Детально разбирая customer journey конкурентов и сопоставляя – стадия за стадией – с тем, как это реализовано у нас, мы можем найти как множество точек роста, так и конкурентных преимуществ, на которые сможем потом делать акцент.
Другой важный источник новых идей, который позволит вам не просто бежать вслед за конкурентом, дорабатывая у себя то, что уже у него реализовано – это поиск лучших практик в смежных областях и на других рынках.
Ваш конкурент может просто не знать о тех или иных технологиях, подходах, процессах и паттернах. Поэтому, взглянув шире, за рамки своей индустрии, вы можете почерпнуть идеи для создания конкурентного преимущества.
Бенчмаркинг и создание базы лучших практик должны быть не проектами, а непрерывным процессом. Данные по конкурентам должны обновляться, а база – пополняться. Лишь в этом случае ценность от подобных инициатив будет долгосрочной.
Консолидация этих процессов внутри команды CX сделает ее центром экспертизы в области customer journey и позволяет достичь операционных синергий за счет более системного и консистентного подхода.

X. Разработка единых стандартов

Так как CX-лидер напрямую ответственен за улучшение всего customer journey, логично, что он также должен быть как минимум вовлечен в разработку и улучшение стандартов обслуживания клиентов во всех точках контакта.
Концентрация этой функции на уровне команды customer experience позволит обеспечить не только консистентный уровень качества обслуживания клиентов вне зависимости от канала, но и единый Tone-of-Voice, с которым у многих сейчас возникают проблемы.
Фактически бенчмаркинг и создание базы лучших практик должны покрывать не только взаимодействие с продуктом, но и обслуживание клиентов: колл-центр, работу frontline сотрудников, общение с клиентами в чатах и прочих каналах.

X. Управление улучшениями

В функционально-ориентированных компаниях между департаментами могут возникать барьеры (silos), препятствующие эффективному взаимодействию. Из-за внутренних междоусобиц проекты по улучшению могут просто глохнуть на полпути.
Поэтому работа СХ-директора не должна заканчиваться на том, что он запустил исследования и собрал обратную связь, построил красивые графики и разослал всем отчеты.
Играя роль связующего звена, третьей стороны, ставящей во главу угла клиента, он должен делать все возможное, чтобы кросс-функциональные проекты по улучшению клиентского пути претворялись в жизнь.
P.S. Административный ресурс в виде прямого подчинения генеральному директору в таких случаях не просто не помешает, но будет критичным.

X. Оповещение об улучшениях

Сколько крупных компаний работают над улучшением customer journey и клиентского опыта? Наверное, большинство. А сколько компаний рассказывают своим клиентам об этих улучшениях в явной форме и на регулярной основе?
Если компания не доносит информацию об улучшениях до клиентов эффективно, кто-то воспримет их, как данность, кто-то просто не заметит. Старания команд не будут оценены по достоинству, а возможность повысить лояльность клиентов будет упущена.
Сделать это можно по-разному: в виде регулярного отчета, рассылки, блога, внедрения контента об улучшениях в клиентский путь. Вплоть до персональных сообщений клиентам, оставившим фидбэк по теме (если грамотно настроена система управления фидбэком).
И у этого регулярного процесса также должен быть владелец. Кто справится с ним лучше, как ни CX-лидер, который отвечал за сбор фидбэка, его обработку и координацию инициатив по улучшению клиентского опыта?