30 ОШИБОК ПРИ СОЗДАНИИ CJM

Привет,
В предыдущей статье о работе с Customer Journey Map в Miro мы в основном фокусировались на том, как повысить эффективность разработки карты за счет различных функций сервиса. Однако никакие лайфхаки и полезные функции не помогут, если вы допустите ошибки, связанные со структурой самой CJM, организацией процесса разработки и взаимодействием с различными стейкхолдерами в вашей компании. В этой статье мы поговорим о том, что это могут быть за ошибки, и как их избежать.

Партнер Experience.Partners
Автор сайта HardClient.com

Первая группа ошибок может быть связана с самой структурой карты, неправильным пониманием того, что такое Customer Journey Map, что она должна содержать и для чего она в принципе нужна:

Дьявол часто кроется в деталях, а недостаточное погружение в эти детали просто не позволит вам при построении CJM выявить инсайты, которые позитивно повлияли бы на клиентский опыт. Поэтому при создании карты нужно регулярно задавать себе вопросы:

–

Причем «мелкие» детали могут давать хороший результат: например, автоподстановка номера телефона при регистрации в мобильном приложении может восприниматься кем-то, как небольшая деталь, но при этом сокращать количество нажатий клиента на экран с 10 до 1.

Иногда можно встретить ситуацию, когда в рамках одного шага указываются несколько точек контакта: например, в CJM для кафе шаг «делаю заказ» может содержать точки контакта «меню» и «официант». При этом наблюдения в рамках шага смешиваются воедино, и становится легче упустить из виду те или иные факторы. В качестве хорошей практики можно разбить этот иллюстративный пример на 2 шага, «знакомлюсь с меню» и «делаю заказ», с соответствующими точками контакта и наблюдениями, привязанными именно к каждой из точек. Это позволит быстрее обнаружить области для улучшения.

То, что удержать текущего клиента дешевле, чем привлечь нового, уже стало для многих прописной истиной. О ней не стоит забывать и в CJM: не заканчивайте путь клиента на моменте покупки и постарайтесь описать то, как выстроена система взаимодействия с клиентами после нее, каким образом вы возвращаете клиентов, давно не совершавших покупки, какими методами вы повышаете их LTV. Если при описании текущего состояния CJM вы «забуксовали» на этом этапе или он ограничивается лишь парой стикеров, поздравьте себя: у вас есть значительный потенциал для улучшения.

Ошибка также достаточно распространенная: мы начинаем путь клиента с момента, когда он зашел на сайт, скачал приложение, вошел в магазин, но при этом не описываем все те стадии, которые предшествовали этому моменту. Где он нашел ваш сайт, насколько конверсионна страница вашего приложения в AppStore, насколько магазин заметен с прохожей и проезжей части? Все эти и многие другие вопросы упускаются из виду, если не учитывать ранние стадии. В частности, полезно бывает прорабатывать самую первую стадию – игнорирование, когда потребность потенциального клиента еще не сформировалась, но вы уже можете создавать точки контакта с ним, работая на будущее.

Еще одна ошибка, которую вы можете совершить – это описать стандартный, «хороший» путь клиента: «клиент зашел в магазин – выбрал продукты – оплатил покупку – все счастливы». При этом источником негатива могут быть именно нестандартные сценарии, отходящие от нормы. Клиент нечаянно уронил банку с полки – как отреагирует сотрудник торгового зала? Клиент купил не тот продукт – насколько прост процесс возврата? Клиент чем-то недоволен и хочет оставить жалобу – как менеджер постарается урегулировать проблему? Поэтому помимо стандартного сценария продумайте, что может пойти не так. В этом вам сможет помочь анализ жалоб, получаемых от клиентов через различные каналы.

Время от времени также встречаются ситуации, когда вся карта построена, но при ответе на вопрос: «у вас есть рассылка/соц.сети/телеграм канал/…?» получаю ответ: «да, есть, а требовалось добавить?» В этом плане Customer Journey Map позволяет свернуть с шаблонного пути, продумать, каким образом можно максимально интегрировать различные каналы связи в ваш клиентский путь и повысить их вклад в выполнение ключевых задач компании.

Например, после детальной проработки CJM мы можем перейти от «да, у нас есть соц.сети, в среднем 20 лайков на пост», к «на этапе выбора квартиры делаем ретаргетинг в соц.сетях по посетителям сайта; размещаем ссылки на наши аккаунты в офисе продаж, на печатных материалах, в email-рассылках и на сайте, подчеркивая ценность, которую получит клиент от подписки; обучаем подписчиков хитростям в выборе квартиры и делимся идеями дизайна, а для жильцов есть чат-бот, дублирующий большую часть функций приложения умного дома».

Иногда при построении CJM исследователь может фокусироваться лишь на клиенте и рассматривать его как бы в изоляции, не учитывая прочих стейкхолдеров, влияющих на процесс. Например, в B2B конечный пользователь может не отвечать за бюджет, и помимо него необходимо продумывать, каким образом вы будете воздействовать на лицо, принимающее решение, на представителей отдела закупок и т.д. Без учета их интересов у вас может быть максимально удобный продукт, отличный сайт, но не будет продаж.

Поэтому вы можете либо вкраплять взаимодействия с ними в CJM (например, презентую список решений руководителю, обосновываю ценность решения, готовлю пакет документов, требуемых для оформления закупки и т.д.), либо разрабатывать под этих стейкходлеров свои мини-CJM. Вне зависимости от формата важно, чтобы потребности и влияние сторонних стейкхолдеров учитывались в карте.

Если в рамках одного шага вы оцениваете точку контакта по ряду факторов и у вас получается много наблюдений, после чего вы прописываете инициативы или рекомендации по каждому из негативных наблюдений, вы можете попасть в ситуацию, когда будет тяжело разобраться, какие рекомендации относятся к каким наблюдениям. Поэтому хорошей практикой будет связывать наблюдения с действиями. Если вы создаете CJM в Miro, сделать это достаточно просто: здесь можно найти, как реализуется связывание.

Если вы обнаружили точку боли, барьер или область для улучшения, убедитесь в том, что ваша рекомендация или действие по их устранению не будут слишком поверхностными. «Усовершенствуйте дизайн сайта» – не то, что от вас будут ожидать. По возможности постарайтесь давать максимально конкретные рекомендации: «увеличьте размер шрифта в кнопке до ХХ», «добавьте экран с функцией Y в онбординг приложения» и т.д. Хорошей практикой также будет помечать стикеры с инициативами, требующими более детальной проработки, чтобы не забыть вернуться к ним в будущем вместе с представителями ответственных подразделений.

Ходят мнения, что при создании CJM не нужно использовать шаблоны. Я с ними не до конца согласен. Особенно если бизнес комплексный, CJM может получиться достаточно объемной, и если не использовать единую канву, ваша карта пути клиента со временем может стать гораздо более трудной для восприятия. Использование же единой канвы позволит выдержать стройность, структурированность и читаемость карты, чтобы она была легко понятна без длинного сопроводительного документа.

Однако не стоит впадать и в другую крайность, при которой шаблон карты не адаптируется создателями под нужды бизнеса. Если вы решили скопировать откуда-то шаблон, по каждому слою информации и по каждой стадии пути клиента ответьте на вопрос: насколько они релевантны для вашего бизнеса и какую добавленную ценность вам принесет их заполнение (ведь это, как ни банально, требует времени). С другой стороны, подумайте: если вы создадите CJM по шаблону, будет ли этой информации достаточно для принятия решений.

Обсуждая присылаемые примеры, в ответ на мой вопрос «почему это у вас не покрыто в CJM?» я иногда слышу именно это: о проблемах знают, но на карту не выносят. В таком случае CJM, как инструмент для объективного описания текущей сервисной модели, теряет свою ценность. Раскидав точки роста по разрозненным бэклогам разных подразделений и не отображая их на карте, мы рискуем тем, что кто-то об этих точках роста потом забудет, кто-то – незаметно для других перенесет на пару лет, а клиент так и будет страдать.

Поэтому важно, чтобы CJM выступала еще и в роли своеобразного отражения планов по реализации инициатив и позволяла отслеживать статус их реализации. Если вы используете Miro, в этом могут помочь теги для карточек и стикеров, а также интеграция с системами управления задачами, такими как JIRA.

Вторая группа ошибок связана с тем, что сам подход к построению карты выстроен неверно и допускаются проколы в организационном плане:

Разрабатывая CJM на основе лишь собственного опыта, очень легко подменить мнение клиента своим мнением. Важность тех или иных точек контакта в ваших глазах и глазах клиента вполне может различаться. Это повлияет на процесс приоритезации инициатив по улучшению и в конечном итоге на успех самого проекта по улучшению клиентского опыта: улучшили, но не то, что нужно было клиентам.

Аналогично предыдущему пункту, ценность подобной Customer Journey Map также будет сильно ограничена. Интервью с 10, 20 и даже 30 клиентами хоть и позволят вам «нарисовать картину крупными мазками», но не позволят погрузиться в детали клиентского пути, от которых также много что зависит. Сама ошибка может звучать странно, но я лично встречал предложения по реализации проектов, в которых CJM строилась лишь на базе интервью. Чтобы CJM имела ценность, результаты глубинных интервью должны быть лишь частью источников для построения CJM и сопровождаться экспертным тестированием, бенчмаркингом, анализом существующей обратной связи и результатами количественных исследований.

Данный пример можно встретить гораздо чаще, чем два предыдущих. Строя карту пути клиента, вы в какой-то момент поймете, что при формировании наблюдений нужно от чего-то отталкиваться. Если основываться только на фидбэке, полученном в рамках глубинных интервью, и личном опыте, высоки шансы, что ваши инсайты будут сильно ограничены. Те 20-30 клиентов, с которыми вы проводите интервью, да и вы лично можете просто быть незнакомы с лучшими практиками в той или иной области.

Насколько хорош процесс оплаты заказа в вашем интернет-магазине? Насколько хороши рассылки? Насколько эффективно выстроена доставка? Отправной точкой для ответа на этот вопрос могут стать ближайшие конкуренты и зарубежные аналоги: сравните себя с ними шаг-за-шагом и определите, где вы лучше, а где – отстаете. Кроме того, вы можете искать бенчмарки и вне своей индустрии: например, компания из e-commerce может проанализировать, как выстроен онбординг новых пользователей в музыкальном сервисе, каршеринге, такси и обнаружить для себя хорошие идеи.

Таким образом, расширяя спектр компаний, с которыми вы себя сравниваете, вы откроете больший потенциал для улучшений, чем просто проведя интервью с несколькими клиентами или разрабатывая CJM лишь на основе личного опыта.

Если вы воодушевились примерами CJM и решили разработать карту у себя в компании, очень важно правильно рассчитать свои силы: реальность разработки карты может оказаться более суровой, чем ожидания, а изначальная задача – значительно разрастись по времени выполнения. Поэтому в условиях сжатых сроков / неуверенности в ресурсах вы можете двигаться от низкой детализации к высокой: сначала разработать высокоуровневую карту, а затем двигаться стадия-за-стадией, шаг-за-шагом, прорабатывая процесс более скрупулезно.

Разумеется, Customer Journey Map должна идти от клиента, и при приоритезации инициатив важно опираться на его мнение. Но иногда случаются ситуации, когда инсайты, полученные в рамках экспертной оценки, не находит явного подтверждения со стороны качественного клиентского исследования. В этот момент на стороне сотрудников компании может возникнуть идея: «а давайте дополнительно проверим это с клиентами – так ли это для них важно».

Однако в этот момент хорошей практикой будет вовремя задать вопрос: «точно ли мы хотим это уточнять?» Если в магазине автоматическая дверь реагирует на подходящего клиента через раз, если при заказе обратного звонка вам вообще не перезванивают, если на сайте у вас не работает какая-либо ключевая функция, не валидируйте это с клиентами. В противном случае это будет не только трата их и вашего времени, но и выставление изъяна напоказ (те, с кем вы пообщаетесь, могли и не знать о косяках, важность которых вы решите с ними провалидировать).

В некоторых случаях при подготовке к рекрутингу для глубинных интервью можно услышать «Давайте сделаем рассылку по лояльным клиентам – выше шансы, что откликнутся». Это может сильно ограничить полезность карты для долгосрочного совершенствования сервисной модели, так как отношение лояльных клиентов к компании очевидно будет лучше, чем отношение нелояльных клиентов, чем тех, кто от вас ушел, а также тех, кто вас и вовсе не выбрал (пользуется услугами конкурентов или товаров-заменителей). Если цель построения CJM в вашей компании – не потешить самолюбие, а улучшить клиентский опыт, обязательно включите представителей всех указанных групп в исследование.

Пару раз я встречал примерно следующее: выделяются персоны, под них строятся карты путей. В итоге оказывается, что пути этих персон на 90% идентичны. Причем выяснялось это уже после того, как CJM построены. Поэтому если у вас несколько персон, все же подумайте еще раз, насколько их пути похожи или пересекаются, и действительно ли стоит инвестировать время (и деньги) в разработку двух похожих карт. Отдельные CJM стоит разрабатывать только в том случае, если пути клиентов, потребности и способы использования продукта значительно отличаются.

Можно встретить случаи, когда под создание CJM выделяется отдельный project manager, который при этом до конца не разбирается в сервисной модели компании и рассматривает это как еще один типовой проект. В таком случае проект действительно может быть реализован вовремя и в рамках бюджета, но есть риск, что карта будет сквозить смысловыми ошибками, а информация на ней будет далека от реальности. Поэтому важно назначать ответственным сотрудника, хорошо знакомого с тем, как компания взаимодействует с клиентами на всех точках контакта, либо способного (и готового) к быстрому погружению в новые для него области.

Данная проблема встречается достаточно часто: CJM строится в рамках подразделения Х и при этом описывает весь клиентский путь (после чего презентуется наверх). В таком случае есть вероятность, что этапы клиентского пути, в которых задействовано подразделение Х, будут преподноситься в хорошем ключе, в то время как подавляющая доля точек роста будет приходиться на плечи прочих подразделений. Подобная предвзятость может не только не показать реальное положение дел, но и впоследствии вылиться в неправильное распределение бюджета. Более того, CJM может из инструмента, несущего ценность, превратиться в орудие внутренней корпоративной битвы между департаментами. Поэтому важно, чтобы Customer Journey Map разрабатывалась независимой стороной, на которую не могут оказать влияние прочие подразделения. В идеале это отдельное подразделение Customer Experience, о деятельности которого я расскажу в одной из следующих статей – подписывайтесь, чтобы не пропустить.

Я уже упоминал, что ценность CJM для компании сильно зависит от детальности и полноты ее проработки. Детальность и полнота зависят от уровня экспертизы разработчиков и вложенных усилий. Уровень экспертизы, как правило, коррелирует с уровнем оплаты исполнителей. Поэтому недостаточный бюджет может вылиться в поверхностно проработанную карту, эффект от которой будет невысоким, и скупой может заплатить дважды.

Важно понимать, что разработка карты пути клиента – это всего лишь первый шаг в трансформации системы управления клиентском опытом. Оценить экономический эффект от самого построения карты нельзя: с одной стороны у вас будут затраты на разработку, с другой – карта, которая сама по себе денег не генерирует. Поэтому при планировании проекта по построению CJM учитывайте, что влияние на клиентский опыт окажут именно инициативы по улучшению, которые сформируются в рамках построения карты, и эффект от которых может быть отсрочен во времени.

Очень большим просчетом может стать ситуация, когда построение карты было единственной целью. В таком случае отчеты по инициативам могут постепенно стихать, откладываться, а карта – ложиться на полку и пылиться вместе с грудами других отчетов. В таком случае сам проект не будет иметь смысла и окажется экономически невыгодным. Ценность разработки карты пути клиента – сделать слепок текущей сервисной модели организации и запустить движение в сторону ее улучшения со своевременным обновлением, регулярным сбором обратной связи и контролем проектов по улучшению клиентского опыта. Если вы не готовы к этому, то возможно и проект по разработке карты стоит отложить до лучших времен (в противном случае карта может устареть, и ее придется актуализировать).

Карта пути клиента – достаточно ценный источник информации – как для компании, в которой ее разрабатывают, так и для ее конкурентов. Если вы используете единую публичную ссылку для просмотра карты и делитесь ей с большим количеством участников процесса, есть риск, что ссылка может «утечь» из организации, и вы даже не заметите, что кто-то извне беспрепятственно откроет ее. Разумеется, на 100% защитить себя от утечки нельзя, но если вы разрабатываете CJM в Miro, по возможности не пользуйтесь публичными ссылками, а лишь давайте доступ тем сотрудникам, которым нужно просматривать/работать с картой. Если вы все же используете публичные ссылки, активируйте новую функцию установки пароля – так, чтобы дополнительно снизить риск доступа сторонних пользователей.

Проект по построению карты пути клиента – это командная инициатива, т.к. в рамках его реализации создателям карты часто необходимо взаимодействовать с различными функциональными подразделениями. Кроме того, необходимо отдельно продумать, каким образом должно быть выстроено взаимодействие с высшим руководством, ведь именно от него будет зависеть, вырастет ли проект в дальнейшем в полноценную функцию управления клиентским опытом или ляжет на полку. И здесь также важно избегать ряда ошибок:

Несмотря на то, что разработкой CJM и координацией общей активности в идеале должен заниматься 1 человек, в рамках разработки важно также поддерживать регулярную коммуникацию со всеми подразделениями, задействованными в пути клиента. В конце концов, все дальнейшие изменения будут внедряться их силами. В случае отсутствия промежуточной коммуникации презентация CJM высшему руководству может легко превратиться в «публичную порку» начальников этих подразделений, и их реакция по отношению к вам будет соответствующей.

Вместо этого при разработке Customer Journey Map постарайтесь встать в позицию «друга», нежели «ревизора» и делитесь промежуточными результатами с представителями подразделений так, чтобы те по возможности устраняли досадные оплошности и просчеты в моменте. В таком случае на финальной презентации они, вместо того, чтобы удивляться и краснеть, глядя в глаза CEO, уже смогут поделиться прогрессом по улучшению клиентского опыта.

Работать с подразделениями в рамках построения CJM важно, чтобы уточнять детали, брать инициативы в работу, однако ситуация, когда различные части карты разрабатываются подразделениями самостоятельно и по отдельности, может привести к тому, что получившиеся результаты впоследствии трудно будет свести воедино: переходы между стадиями могут не стыковаться по логике, у разных отделов в итоге может получиться различный уровень детализации, да и сам формат карты может в итоге отличаться от подразделения к подразделению.

Поэтому есть 2 варианта: либо изначально делать жесткий брифинг относительно формата карты, либо назначить ответственного, который бы занимался разработкой карты, а подразделения выступали бы в роли экспертов. Во втором случае уровень хаоса и энтропии в получившейся Customer Journey Map будет гораздо ниже.

Как я уже упоминал, при разработке CJM критически важно поддерживать коммуникацию с функциональными подразделениями, обсуждать ваши «находки», передавать в работу. Но компании бывают разные, и люди бывают разные. В то время, как кто-то поблагодарит вас и станет устранять недочеты, некоторые могут взять все на заметку, исправить вскоре после вашей встречи и впоследствии заявить публично, что вы просто ошиблись. К сожалению, это реальность, и такие случаи иногда происходят. Поэтому важно: если вы заметили какие-либо проблемы, обязательно зафиксируйте их и добавьте на CJM, чтобы обезопасить себя от подобных рисков.

Детальная карта важна, в деталях сила… но не в случае презентации для CEO. Время представителей высшего звена компании ограничено, а в голове – много мыслей помимо CJM. Поэтому если вы попытаетесь пройтись даже по части карты в деталях, есть риск, что слушатель потеряет интерес, посыплются ненужные вопросы, а успех проекта будет поставлен под вопрос. Поэтому, например, вместо рассказа о мелких выявленных деталях сфокусируйтесь на результатах исследования.

Отдельным плюсом на презентации будет не только показать крупными мазками, что было сделано и что запланировано в работу, но и примеры ощутимых улучшений (которые к моменту презентации могут уже быть внедрены), а также их влияние на ключевые показатели бизнеса.

Таким образом, как мы видим, путь построения Customer Journey Map может быть не таким безоблачным, как ожидалось. Но надеюсь, что ошибки и пути их обхода, которые мы разобрали в этой статье, помогут вам не наступить на грабли, на которые наступали другие.

Как я уже упомянул выше, успешно выполненный проект по построению CJM может перерасти в полноценную функцию управления клиентским опытом (Customer Experience Management) и открыть для вашей компании новые горизонты. В следующих статьях мы детально поговорим о том, что это за подразделение, какова его роль в организации, какие у него должны быть полномочия и каким образом стоит проводить трансформацию клиентского опыта.