ПРАКТИКИ RETENTION

Реальный диалог, подтолкнувший меня написать эту статью

Еще из учебников по менеджменту помню хрестоматийные фразы: «Удержать текущего клиента в несколько раз дешевле, чем обрести нового». Но если мы посмотрим на реальную картину мира, то можно встретить множество примеров, когда компании – в том числе и очень крупные – забывают об этих истинах, ставя новые продажи во главу угла.

Текущих клиентов не стоит воспринимать как данность – они могут уйти от вас в любой момент. Здесь мы поговорим о том, как этого не допустить. Практически все темы, которые я покрою в статье, могут быть применены в широком спектре индустрий – от мобильных приложений и онлайн-сервисов до банков, отелей и ресторанов.

Здесь мы поговорим про:

Партнер Experience.Partners
Автор сайта HardClient.com

Какое отношение онбординг имеет к удержанию клиента? Прямое. Клиент может отвалиться от вас в на любой стадии Customer Journey. И один из самых нелепых исходов – потратить деньги на его привлечение и потерять в самом начале. Чисто из-за того, что он не до конца понял, как пользоваться вашим продуктом или услугой.

Грамотно выстроенный процесс онбординга позволяет «активировать» клиента, ознакомив его с ключевыми функциями вашего продукта. А лучше – дав ими воспользоваться. Таким образом, клиент будет лучше знать продукт. Воспринимаемая ценность продукта будет выше, а значит, клиент с меньшей вероятностью покинет вас.

Чем бы вы ни занимались – разработкой мобильного приложения или сдачей в аренду апартаментов – задумайтесь об онбординге. Вне зависимости от бизнеса клиент должен понимать всю ценность вашего продукта – и его с этой ценностью нужно познакомить.

Первое, что вам нужно сделать – это выделить ключевые действия, которые клиент должен совершить для активации. Концептуально это те действия, которые помогут ему ощутить всю пользу вашего продукта/услуги. Основываясь на данных, вы также можете просчитать, освоение каких компонентов продукта/услуги позволяет удерживать клиента дольше.

Помимо выявления ключевых действий вы также можете собирать обратную связь у клиентов, которые «отвалились» в самом начале пути: что было не понятно, не интуитивно, что вызвало вопросы, в чем возникли трудности. Где те барьеры, которые стали причиной недовольства?

Запустив подобные опросы, вы не только можете лучше спроектировать свой онбординг, но и, возможно, вернуть часть клиентов, которые просто не столкнулись с интересующим функционалом в вашем продукте.

В онбординге, как и во многих прочих ситуациях, будет полезно, если мы собираем более гранулярные данные. Например, клиент не просто прошел онбординг, а совершил целевые действия A, B, C, но не совершил действия D и E. Это даст нам более детальное понимание того, насколько хорошо клиент овладел продуктом.

Получение такой детальной картины, разумеется, требует разметки на уровне каждого такого целевого действия клиента. А уж как мы это отслеживаем, зависит от продукта:

–

небольшие блоки кода, встроенные в наш сайт или приложение и отправляющие оповещение в систему аналитики

–

записи в CRM-системе, генерируемые автоматически или заводимые сотрудниками по факту оказания услуг

–

и т.д.

Особенно если продукт комплексный, у создателей может быть соблазн запихнуть в онбординг все функции, которые, по их мнению, могут быть ценны пользователю. Но здесь важно помнить о том, что пользователь может устать, забить на ваш онбординг – и все ваши усилия будут потрачены впустую.

Поэтому по возможности включите в онбординг только ключевые и необходимые функции: не заставляйте клиента страдать, пытаясь обучить его пользованию продуктом. Такой негативный опыт может стать ложкой дегтя в бочке меда, которая потом может вылиться в отказ от использования.

Также нередко я замечаю, что в приложениях весь онбординг упаковывается в начало. Клиенту стараются показать и «ту функцию», и «эту», и «вон ту» – которой он, возможно воспользуется еще нескоро. Все это снижает эффективность онбординга и ухудшает последующий usage.

В качестве альтернативы вы можете разбить онбординг на части и показывать их в те моменты, когда пользователь с большей вероятностью совершит целевое действие.

Например, подсказки по экрану редактирования задачи в таск-трекере появляются только тогда, когда пользователь его открыл.

Чтобы онбординг воспринимался лучше, используйте больше визуальных компонентов: вместо plain text используйте изображения, видео либо снабдите сами объекты в фокусе дополнительной анимацией.

Некоторые считают, что в рамках онбординга достаточно показать пользователю приложения несколько экранов с функционалом или дать клиенту буклет с описанием всех услуг вашего заведения. Но такая практика далеко не всегда может быть достаточной и оправдать себя.

Пара банальных примеров: клиент посмотрел видео о том, как плавать кролем – он научился плавать? Вероятно, нет. Вы показали клиенту при запуске вашего банковского приложения, что через него можно купить билеты в кино – он ощутил всю ту ценность в виде 30% кэшбэка на счету за билеты? Вероятно, нет.

Поэтому по возможности выстраивайте онбординг таким образом, чтобы факт его успешность считалась не на основе ознакомления клиента с информацией, а на основе совершения им целевых действий.

Выше вероятность прохождения онбординга – выше вероятность того, что клиент полностью ощутит всю ценность вашего продукта – выше его итоговый LTV. И наоборот.

Поэтому, предлагая пройти онбординг, подумайте, чем вы можете замотивировать клиента к его прохождению?

–

Начисление баллов программы лояльности

–

Небольшой подарок всем, освоившим продукт

–

Бейджик в рамках системы геймификации

–

Чек-лист, отображающий, с чем клиент ознакомился, а с чем – нет

–

Специальные фичи в продукте, подталкивающие к прохождению онбординга

–

А что еще могло бы сработать в вашем случае?

Главное здесь – не переусердствовать с предложением пройти онбординг и в целом не отбить у клиента мотивацию использовать ваш продукт. Особенно в тех случаях, когда:

–

клиент уже успел в достаточной степени ознакомиться с продуктом самостоятельно

–

клиент в явной форме уточнил, что его не интересует прохождение онбординга

Также не забудьте сделать онбординг необязательным. Не все любят проходить обучение, и если вы принуждаете их к онбордингу без возможности пропуска, это может моментально повлиять на показатель retention.

Но при этом не забудьте оставить для клиента возможность пройти обучение по продукту тогда, когда ему это понадобилось:

–

реализуйте раздел с обучением в настройках приложения

–

оставьте небольшую брошюру об услугах в номере отеля

–

разместите инструкцию по использованию вашего продукта в соц.сетях

–

добавьте возможность прохождения обучения в свой чат-бот

–

и т.д.

Онбординг не заканчивается в момент, когда ваш клиент купил ваш продукт и научился им пользоваться. Если ваш продукт развивается и у него со временем появляются новые функции, не забудьте не просто выпускать оповещения, но и обучать текущих клиентов работе с этими функциями. Это, повысит их adoption, воспринимаемую ценность продукта и снизит вероятность оттока клиентов.

Многие об этом забывают, но в рамках онбординга также можно собирать обратную связь. Для чего это делать?

–

Понять, не осталось ли у клиента дополнительных вопросов

–

Улучшить процесс онбординга для следующих клиентов

Поэтому там, где это уместно, по завершению онбординга добавьте небольшой и необязательный опрос по его качеству. Состоять он может всего из 2 вопросов:

–

оценка качества онбординга («Как вам онбординг?»)

–

уточняющий вопрос («Что мы могли бы улучшить?»)

Те, кому есть, что сказать, смогут донести до вас свои идеи.

Всячески стремитесь к тому, чтобы клиент совершил целевые действия, необходимые для активации. Настроив трэкинг целевых действий, разработайте систему отчетов по онбордингу, отслеживайте эффективность процесса в разрезе по различным релевантным показателям: фичам, ответственным сотрудникам, географическому положению клиентов и т.д.

Отчетность повысит прозрачность процесса и позволит вам включить успешный онбординг в целевые показатели продуктовых команд и команд, взаимодействующих с текущими клиентами. А это, в свою очередь, будет работать на повышение воспринимаемой ценности продукта и в конечном итоге – на retention.

Все мы стремимся к определенности. Но в обычной жизни, как клиенты, часто сталкиваемся с обратным:

–

Мы обязательно вам перезвоним

–

Мы получили ваши документы и обрабатываем их

–

Решение по вашим документам еще не вынесено

–

Мы сможем выбрать вам номер только в момент заезда в отель

Непонятное время ожидания. Недостаточные детали по услуге/продукту. Неподсвеченные следующие шаги в рамках customer journey. Все эти моменты вносят неопределенность в жизнь клиента, создают для него неудобство и ухудшают клиентский опыт в целом.

Поэтому пройдитесь по каждой из стадий customer journey вашей компании, проработайте все ключевые сценарии и выявите моменты, когда клиент может находиться в подвешенном состоянии, в неведении относительно времени выполнения или специфики услуги.

Клиенты не существуют в вакууме: помимо вас, они могут пользоваться продуктами и услугами конкурентов и компаний в других индустриях. Весь этот предыдущий опыт может транслироваться и на вас: будьте к этому готовы и делайте бенчмаркинг.

Например, если клиент постоянно покупает продукты на Сбермаркете и с утра выбирает часовой интервал с доставкой на сегодня, а ваш магазин доставляет минимум через день с момента заказа, да и временной интервал выбрать нельзя, что он испытает, столкнувшись с условиями вашей доставки? Даже если он совершит покупку, есть все шансы на то, что она станет единственной.

Поэтому можем следовать простой рекомендации:

–

Разбейте свой customer journey на этапы

–

На каждом этапе подумайте, с какими компаниями клиент может вас сравнивать

–

Проведите соответствующий бенчмаркинг

–

Приведите свой performance в соответствие с аналогами / сделайте его лучше аналогов

Мало что может быть хуже, чем неоправданные ожидания. Это сильно бьет по лояльности и влияет на вероятность ухода клиента. Поэтому если вы задали ожидания, будьте любезны им соответствовать, устанавливая соответствующие механизмы контроля.

Если вы чувствуете, что не сможете полностью соответствовать ожиданиям клиента, то лучше их просто не задавать. В конце концов неизвестность лучше, чем прямой негатив.

Если ожидания уже не оправданы, не оставляйте клиента один-на-один с его досадой: постарайтесь загладить свои ошибки. Это могут быть как просто извинения, так и разного рода подарки – например, начисление бонусных баллов, если курьер задержался с доставкой.

Частный случай работы с ожиданиями – периоды до и после продажи вашего продукта или услуги. Разрабатывая систему целевых показателей (KPI) для сотрудников, будьте готовы к тому, что они могут постараться эту систему сломать и найти в ней лазейку – выполнив KPI, но приложив к этому минимум усилий. В итоге мы можем встретить случаи, когда сотрудники получают премии, в то время как компания теряет деньги.

Продавцы здесь – не исключение. В частности, они могут завышать ожидания клиента от продукта/сервиса на стадии продажи – особенно если он сложный. Цель простая: получить комиссию. Но когда клиент после покупки понимает, что продукт не дорабатывается / не работает так, как это презентовали, мы получаем неоправданные ожидания, головную боль службы поддержки и churn – клиентский отток.

В качестве одного из решений в такой ситуации можно заложить в KPI сотрудников отдела продаж определенный период, в течение которого клиент должен оставаться с компанией.

–

Продал – клиент получил то, что ожидал – получил комиссию за продажу.

–

Продал – клиент в течение месяца понял, что ему продали не то, и ушел – остался без комиссии.

В игре с ожиданиями важен именно знак их изменения: завышаете ожидания изначально – есть риск негатива впоследствии; держите ожидания на среднем уровне, а затем удивляете клиента чем-то приятным – получаете позитив. Мне встречались случаи, когда ожидания, наоборот, изначально занижались, после чего уровень сервиса чуть выше среднего воспринимался, как люкс.

Частный случай динамики ожиданий – это когда с течением времени клиент замечает, что сервис становится хуже:

–

в барбершопе перестают предлагать кофе

–

в ресторане исчезают комплименты от заведения

–

в любимой кофейне кофе начинают подавать без воды

–

авиалиния срезает издержки за счет ухудшения питания

В моем окружении есть достаточно людей, которые считают, что нужно фокусироваться именно на продажах, на привлечении клиентов. «Новые клиенты же не заметят, что мы кофе перестали предлагать». Верно, но текущие заметят: одно, второе, третье – и выберут конкурента.

Он же Usage. Чем активнее клиент пользуется вашим продуктом – тем больше пользы для себя он извлекает – тем лучше отвечает на вопрос: стоит ли покупать его снова / продлять подписку. Поэтому не забудьте о том, чтобы отслеживать уровень использования.

В разных сферах отслеживать usage можно по-разному: в ритейле это совершение покупок по карте лояльности, в фитнес-клубах – вход клиента по личной карте, в мобильных приложениях – разметка событий в коде с использованием одной из систем аналитики. Придумать, как отслеживать уровень использования, можно практически везде.

Но как понять, что стоит бить тревогу? Навскидку приведу несколько поводов:

Клиент заказывал вашу доставку раз в неделю, а стал раз в месяц. Возможно, ему что-то не нравится? Возможно, он нашел альтернативу? Возможно, просто отпала потребность в ваших услугах? Уехал в отпуск? Стоит уточнить.

Новый клиент использует продукт слабо с самого начала. Но он же его купил – стоит задуматься об улучшении онбординга?

Особенно если вы сегментируете клиентов по задачам, которые они решают с помощью вашего продукта, отслеживайте клиентов с уровнем использования ниже среднего по сегменту. Если в среднем клиенты в сегменте пользуются вашим продуктом на 80%, но есть клиенты, которые пользуются им всего на 10-20%, это чем-то обосновано? Или их просто стоит дополнительно обучить тому, как пользоваться продуктом?

Если клиент пользуется вашим сервисом чрезмерно активно – скачивает данные, совершает покупки по максимальной скидке в программе лояльности, запускает множество опросов – это хорошо. Если он делает это чисто для себя. Но стоит проверить: ведь он может просто перепродавать вашу ценность, тем самым действуя вам во вред.

Вот несколько примеров с аномально высоким уровнем использования:

–

Несколько пользователей, делящих один аккаунт в сервисе

–

Перепродажа данных

–

Использование ваших данных для создания конкурирующего продукта

–

Совместные покупки по персональной карте лояльности

Поэтому следите за легитимностью действий таких клиентов, чтобы из-за их действий не потерять других.

Снижение уровня usage еще не так критично, как его полное прекращение. Настройте систему аналитики так, чтобы отслеживать дату последнего использования продукта. Разбейте клиентов на сегменты на основе этой даты. Например, до 2 недель, 2-4 недели, 4-6 недель – сегментируйте на основе типичной частоты использования продукта. Выделите группу риска и «атакуйте» ее с помощью разных методов: включите уменьшение группы риска в KPI аккаунт-менеджеров, делайте проактивные звонки, запускайте коммуникации по другим каналам и т.д.

Что происходит с клиентом перед тем, как он перестает пользоваться вашим продуктом? Возможно, есть какие-то паттерны в использовании продукта, предшествующие оттоку? С помощью технологий машинного обучения вы можете получить ответ на этот вопрос. Про Machine Learning здесь я говорить не буду – специалистов в этой сфере сейчас предостаточно. Важно помнить: чем более детально размечены действия пользователя/клиента, загружаемые в систему аналитики, тем выше вероятность того, что вы столкнетесь с интересными инсайтами, выполняя данное упражнение.

Возможно, пользователь вашего приложения использовал конкретную функцию, после чего пару раз случился краш, приведший к его удалению? Спустя какой период времени стоит начать волноваться о том, что клиент вашего барбершопа к вам перестал заглядывать? Какой вашей продукцией вашей компании клиенты пользовались наиболее активно прежде, чем уйти у конкурентам? Ответы на эти вопросы позволяют заняться клиентами в группе риска раньше, чтобы предотвратить их уход.

Зная паттерны в использовании продукта, приводящие к оттоку, вы можете заранее помещать клиентов в «зону риска», создавать оповещения для ответственных сотрудников и настраивать под них соответствующие процессы по удержанию клиентов.

Использование даже простых продуктов можно разбить на составляющие. Идея простая: чем большим числом компонентов вашего сервиса клиент пользуется, тем большую ценность он получает и тем ниже вероятность, что он уйдет. Если эта мысль применима к вашему бизнесу, читаем дальше.

Итак, мы настроили трэкинг уровня использования всех компонентов на уровне каждого клиента. Первое, с чем мы можем работать – это компоненты, которые клиент не использовал ни разу. Значит, стоит его с ними познакомить:

–

провести дополнительный тренинг, нацеленный на конкретную функцию

–

отправить коммуникацию о том, как использовать функцию, сегменту клиентов, которые ее еще не использовали

–

добавить в продукт онбординг по этой функции

–

скорректировать интерфейс так, чтобы функция была более легкодоступной и заметной

А что если клиент пользовался компонентом продукта, но затем перестал? В чем причина? Возможно, его стоит об этом спросить? Возможно, поднять историю обновлений этого компонента и понять корреляцию с уровнем его использования?

В общем, трэкинг прекращения использования компонентов на уровне как индивидуального клиента, так и клиентской базы в целом, может дать вам множество полезных инсайтов для дальнейших шагов в сторону светлого будущего:

–

Замеряем дату последнего использования компонента

Ну и последнее, хотя оно должно было бы быть в начале. Подумайте, относительно чего стоит мерить usage клиента: относительно всей клиентской базы или конкретного сегмента клиентов, похожих на него? В то время как для одного сегмента клиентов индикатором «здоровья» будет ежедневный usage вашего продукта, для другого использование продукта раз в месяц будет совершенно нормально – без риска ухода. Для одного сегмента клиентов конкретная функция критична и ее usage можно ставить в KPI для продуктовой и support команды, а для другого сегмента она может не иметь столь высокого значения – поэтому и продвигать ее насильно для них не стоит.

Некоторые компании просто продают продукт/услугу клиентам и забывают о них. Если мы заботимся об удержании клиентов, для нас это точно не вариант. Определите наиболее релевантные каналы коммуникации и регулярно связывайтесь с клиентами, чтобы их уход не стал для вас сюрпризом.

Определите наиболее подходящие каналы связи в зависимости от специфики бизнеса и клиентского сегмента. Для массового сегмента, long tail’а, клиентов с низким средним чеком вполне подойдут автоматизированные каналы коммуникации: пуши, email, рассылки в мессенджерах. Для приоритетных сегментов и клиентов с крупным чеком стоит задуматься о персональном подходе со стороны аккаунт-менеджеров.

Выстраивайте план коммуникаций на основе клиентского пути так, чтобы персонализировать опыт клиента.

Например, сразу после регистрации клиент получает приветственный email, в течение первой недели использования – звонок от специалиста по онбордингу, если не пользовался больше месяца – звонок от службы поддержки, за месяц до момента продления подписки – звонок от аккаунт-менеджера, после продления подписки – email с просьбой оценить продукт и т.д.

Даже если ваш контакт – чисто для галочки, он не должен выглядеть так в глазах клиента. Особенно в случае регулярных коммуникаций, убедитесь, что связываетесь с клиентом по релевантным поводам, а коммуникация персонализирована. Например, если у вас настроен сбор информации по usage разных функций продукта, менеджеры могут уточнять, чем клиент в продукте не пользуется, и строить своё общение с учетом этой информации.

Сложно найти людей, которые спокойно или позитивно воспринимают назойливый спам: звонки, SMS, email. Компании, пользующиеся подобными техниками, мягко говоря, поступают некорректно. Менее жесткий случай: компания связывается со своим клиентом тогда, когда он не ожидает / не давал разрешения на это.

Поэтому убедитесь, что не попадаете в число таких компаний:

–

Определите шаги в рамках customer journey, на которых происходит сбор данных

–

Определите, какие клиентские ожидания ваша компания задает

–

Используйте на этих шагах минимум dark паттернов и будьте предельно честны относительно того, когда, как часто и по каким поводам будете связываться с клиентом

–

Убедитесь в том, что ваши политики конфиденциальности и обработки персональных данных, с которыми соглашается клиент, соответствуют реальности

–

Транслируйте условия политик внутри компании и не допускайте ситуаций, когда сотрудник, не зная, что клиенту нельзя звонить, все же решит набрать его номер и попытается что-то продать

Например, если ваш сервис предполагает встречу с клиентским менеджером в рамках пробного периода, четко укажите на это при регистрации:

Чем лучше управляете ожиданиями по будущим коммуникациям, тем более спокойными будут ваши клиенты.

Как и в случае с usage, отслеживайте дату последнего контакта, сегментируйте клиентов по периодам, когда вы последний раз выходили с ними на связь, определите «группу риска», с которой давно не связывались, и работайте над тем, чтобы ее сократить.

Не гребите всех под одну гребенку: определите для каждого из клиентских сегментов свою частоту коммуникаций. По ключевым клиентам можно выставить более жесткие целевые показатели, для long tail’а – менее ресурсоемкие.

Выстраивая систему управления удержанием клиентов, действуйте системно, но не превращайтесь в роботов и не старайтесь сконтактировать 100% клиентов во что бы то ни стало: некоторые просто не хотят, чтобы с ними связывались слишком часто. Пытаясь регулярно связываться с такими клиентами, можно нарваться на отказ от использования вашего продукта.

Реализуйте в CRM возможность маркировки клиентов, которые предпочли бы минимум общения, и воспринимайте их как исключения. Главное убедитесь, что сотрудники не помечают тех, с кем сами не хотят связываться, в качестве исключений – оппортунизм никто не отменял.

Специалист службы поддержки может сказать, что пытался связаться с клиентом. Маркетолог – что разослал рассылку. Замечательно, но важен результат – успешный звонок, открытый email и т.д. Если сотрудник не дозвонился до клиента, а тот через некоторое время неожиданно для вас ушёл из-за того, что не доволен продуктом, кто виноват? No excuses – execution. Настраивайте систему удержания клиентов так, чтобы в ней засчитывались лишь эффективные контакты.

CRM – всему голова. И к вопросу заведения и обновления данных в систему нужно относиться максимально серьезно. Мне встречались случаи, когда сотрудники frontline-команд жаловались на «операционку», мартышкин труд из-за того, что от них требовалось вводить контактные данные в систему. Но встречались и случаи, когда такие сотрудники, которые вели все дела в Excel, уходили, а потом выяснялось, что у компании просто нет контактов своих же клиентов. Нет контактов – не можем связаться – клиент чувствует недостаток внимания – выше вероятность ухода.

Лучше поступать жестче, зато безопаснее для бизнеса. Ведите соответствующую аналитику и включите наличие 100% контактных данных в таргеты frontline-подразделений.

Если вы не слушаете своих клиентов, не удивляйтесь, что они от вас уходят. Удовлетворенность клиентов – один из предикторов retention. Поэтому выстраивайте процессы его сбора и обработки, чтобы предупредить уход клиентов на ранних стадиях, пока клиент еще с вами.

Никогда не знаешь, откуда прилетит проблема, которая приведёт к недовольству клиента и его уходу от вас. Кто-то недоволен продуктом, кто-то обслуживанием, у кого-то проблемы с биллингом, для кого-то вы стали слишком дорогими. Важно, чтобы вы узнали о ней вовремя, чтобы все поправить и сохранить лояльность клиента.

Поэтому взгляните на путь вашего клиента, решите, на каких стадиях и точках контакта в рамках Customer Journey вы хотите снимать обратную связь, и начните это делать.

Помните, что сбор обратной связи – это еще одна точка контакта. И она сама по себе может вызвать негатива. Спрашиваете не вовремя? Интерфейс сбора обратной связи ужасный? Слишком много вопросов? Вопросы не понятные? Спрашиваете тогда, когда и так все понятно, что у клиента негатив? Этот список можно продолжать и дальше. Поэтому продумайте, как вы собираете фидбэк с клиентов и насколько удобен сам процесс.

Но не попадайте в ловушку, когда обратная связь собирается в виде «среднего по больнице». Сделайте сбор фидбэка адресным, чтобы быть способными исправить ситуацию на уровне конкретного клиента. Так, чтобы, зайдя в карточку Ивана Иванова в CRM, можно было посмотреть оценку и обратную связь после регистрации в сервисе, онбординга, обращения в поддержку и т.д.

Мало что может быть хуже ситуации, когда клиент даёт компании обратную связь и получает в ответ … молчание. Само по себе отсутствие реакции со стороны компании может стать причиной разрушения лояльности и ухода клиента.

Поэтому, собирая обратную связь, удосужьтесь реализовать и процесс closed-loop feedback: обрабатывайте все входящие отзывы, оценивайте, требуется ли возвращаться к клиенту и старайтесь разрешить найденные проблемы. Разумеется, возвращаться к клиенту или нет, должна решать незаинтересованная сторона, а не стейкхолдер, вызвавший недовольство.

Важный момент, но о нем можно забыть. Для простоты разберем на примере. Совершая покупки в вашем интернет-магазине, клиент попытался оплатить заказ картой. Сайт выдал ошибку, хотя с картой все было в порядке – на одном из последних этапов customer journey, когда клиент уже думал, что вот-вот товар скоро приедет. Вы проверили – действительно, что-то не работает. Вы связываетесь с e-commerce командой, они – с разработкой. Разработчики начинают чинить и решают ее на следующий день. Проблема решена. Все счастливы? Нет. Потому что за это время еще 1,000 клиентов магазина, попытавшихся совершить покупку, столкнулись с неожиданной проблемой и ушли с сайта. Возможно, стоило…

–

Предупредить их о временных неполадках в самом начале?

–

Уточнить, когда ориентировочно сайт начнет работать?

–

Предложить им обратный звонок/другое оповещение, когда проблема с оплатой будет решена?

Мораль сей басни такова: если вы не можете устранить причину неисправности, о которой сообщил клиент, в моменте, оцените, насколько эта проблема массовая и по возможности реализуйте временное «заплаточное» решение, которое смягчило бы негатив на стороне клиентов, столкнувшихся с неисправностью.

При возникновении проблемы важно ограничиваться не только заплаточными решениями, но и лечить корневую причину ее возникновения.

Пример: корпоративному клиенту выставлен счет в некорректном формате. Вы идете в бухгалтерию, и коллеги вручную поправляют его. Клиент доволен. Проблема решена? Нет, потому что счета автоматически генерируются вашей биллинговой системой. И если не запустить решение корневой проблемы (перенастройка формата счетов в системе), тот же клиент на следующий месяц получит счет в неверном формате.

Мне встречались случаи, когда группа, обрабатывающая фидбэк, передавала задачу ответственному лицу – которое поступало безответственно и забывало вернуться к клиенту и решить проблему.

Системность везде полезна. Помните, в первом пункте этого блока мы говорили про сбор фидбэка на разных точках контакта и разных стадиях customer journey? Важно не только собирать фидбэк, но и сводить всё воедино: так, чтобы на одном экране в Tableau, Power BI или вашей CRM можно было увидеть CSI (Customer Satisfaction Index) / % негатива и т.д. по всем стадиям клиентского пути, по всем точкам контакта и понять, что требует улучшения.

Если вы – CX-лидер в компании, ваша задача – внедрить работу с обратной связью в ДНК вашей компании, сделать ее частью культуры, внедрить в операционные процессы.

Во многих компаниях практикуется подход, когда CSAT, NPS и другие показатели включают в KPI при расчете бонусов, причем на всех уровнях – от специалиста до CEO. В принципе это хорошая практика. Главное сделать так, чтобы этим показателем нельзя было манипулировать и пресекать любые попытки воздействия на него.

Красивый термин, означающий вовлечение клиентов (а иногда и более широкого сообщества) в развитие компании. Некоторые пользуются механиками открытых инноваций для того, чтобы удерживать клиентов. Ощущение сопричастности к развитию продукта или услуги позволяет клиенту чувствовать себя соавтором, повышает его эмоциональную вовлеченность и долгосрочную лояльность.

–

Показать, что компания искренне заинтересована в голосе клиента. Если клиент потратит время на то, чтобы описать свою идею о том, как компания может стать лучше, и поймет, что ее даже не прочитали, на лояльности смело можно ставить крест.

–

Предусмотреть вознаграждения. Материальные и нематериальные. Первые можно совместить с бонусами программы лояльности, купонами и промо-кодами на скидку. Вторые можно выразить в качестве рейтинга топовых идей в рамках конкурса с наибольшим количеством голосов, благодарности за подписью кого-нибудь из руководящего звена, а также прямой нешаблонной благодарности от сотрудника, занимающегося предложением от клиента.

Помимо общения с клиентами 1 – на – 1 и выстраивания процессов по удержанию, компания может побуждать их взаимодействовать между собой на своей платформе. А это, в свою очередь, может усилить привязанность клиентов и положительно повлиять на их retention.

Создать и поддерживать жизнь сообщества вокруг именно своего бренда удается далеко не всем. Гораздо эффективнее создавать сообщества, основанные на интересах и тематиках, с которыми бренд связан.

Обратите отдельное внимание на проработку механизмов P2P коммуникации (P2P – peer-to-peer) – общения участников сообщества между собой. Это усилит связи в сообществе и позволит дольше удерживать клиентов в нем.

Некоторыми продуктами и услугами клиенты пользуются только тогда, когда вокруг них формируется достаточно большое сообщество. Игры, социальные сети, рекомендательные сервисы, маркетплейсы и многое другое.

–

Играли бы в World of Warcraft, если бы во всем виртуальном мире было всего несколько десятков игроков?

–

Заходили бы вы в VK, когда у вас там из когда-то почти тысячи контактов в онлайне всего 15-20 человек?

–

Заходили бы вы на TripAdvisor до поездки на Бали, если там была бы информация от пользователей всего по десятку мест?

–

Стали бы вы, заканчивая ужин в ресторане, ждать Uber, если из-за недостатка водителей время ожидания было бы более часа?

–

Как сделать так, чтобы клиенты приезжали в ваш отель чисто потому, что у вас останавливается их друг? Спроектируйте программу лояльности так, чтобы бенефиты участников на более высоких уровнях программы частично распространялись на более широкий круг их друзей и знакомых.

–

Как сделать так, чтобы вашим приложением для ведения задач пользовался не только глава семейства? Создавайте семейные аккаунты с более выгодным тарифом.

–

Если вы делаете поистине качественный продукт, которым продолжают пользоваться годами, как расширить базу лояльных клиентов? Разработайте реферальную программу, поощряющую как текущих, так и новых клиентов.

–

А как еще замотивировать клиентов не только покупать вашу продукцию, но и приводить своих друзей, которые тоже совершали бы покупки? Старую добрую MLM модель (сетевой маркетинг) никто не отменял.

Работая над удержанием клиентов, убедитесь, что вы видите полную картину – как на уровне индивидуального клиента, так и на уровне всей клиентской базы.

Совмещение данных, связанных с клиентским опытом (eXperience), и операционных данных, которые собираются в множестве разных систем (Operations), помогает получить ответ на многие вопросы, связанные с retention.

Совмещая эти данные на уровне индивида, мы можем анализировать зависимости и выделять ключевые факторы, приводящие как к высокой, так и к низкой удовлетворенности клиента. Например, анализируя данные и тестируя различные гипотезы на уровне сегмента клиентов, мы можем понять, что есть зависимость между удовлетворенностью и…

–

использованием конкретного модуля в продукте

–

типом номеров в отеле, в которых останавливаются клиенты

–

блюдами, заказываемыми в ресторане или обслужившим официантом

–

аккаунт-менеджером, ответственным за клиента

–

и т.д.

Также совмещение данных позволяет нам не усугублять ситуацию, когда конкретный клиент недоволен: если клиент поставил нам низкую оценку за доставку товара и мы знаем, что курьер приехал с задержкой, не стоит мучать клиента, отдельно спрашивая, «а что же произошло?»

Работа с большими данными помогает нам найти ответы на множество вопросов. Но чем меньше данных мы собираем, тем ниже вероятность получения инсайтов. Аккаунт-менеджер, не желающий заносить факт встречи с клиентом в CRM, данные email-рассылок, хранящиеся отдельно от данных в CRM, данные об использовании продукта, хранящиеся отдельно от данных CRM – все это примеры причин отсутствия каких-либо инсайтов при последующем анализе данных. Поэтому по-хорошему все источники данных о клиенте нужно объединять в рамках единого data warehouse.

Не всегда клиента удается удержать. Но то, что клиент ушел от вас, не должно становиться поводом сложить руки раньше времени и заняться чем-то другим. Работы по retention на этом шаге не заканчиваются: в дело вступает процесс возврата клиентов или win-back.

Структура процесса проста, ее можно описать тремя фразами: уточняем причину ухода – устраняем корневую проблему – пытаемся вернуть клиента, если проблема решена. Звучит просто, но стоит подсветить ряд важных деталей в этом процессе.

Когда вы перестаете пользоваться услугами компании, время от времени можно услышать вопрос «Почему?». Сам факт того, что вас спрашивают – уже плюс. Но главное, чтобы за этим вопросом стоял процесс.

–

Если вы общаетесь с клиентами через аккаунт-менеджеров, включите сбор обратной связи при отказе клиента от услуг как обязательный пункт в чек-листы для них. Сделайте так, чтобы менеджеры заполняли причины ухода по 100% клиентов в своих портфелях.

–

Если ваш сервис автоматизирован, реализуйте сбор фидбэка при отказе от продления подписки.

–

Если клиент пользовался услугами регулярно, но уже несколько раз не обращался к вам, когда вы этого ожидали – тоже повод для беспокойства – возможно, он уже пользуется услугами конкурентов.

Если говорить о возвращении клиентов как о процессе, хорошей практикой будет выделение ключевых факторов риска и ведение соответствующей маркировки при отказе клиентов. Таким образом, у вас будут формироваться четкие сегменты ушедших клиентов по корневым причинам отказа от услуг. В противном случае, если не классифицировать экс-клиентов по причинам, вы можете очутиться в ситуации, когда «чёрт ногу сломит в этих данных» и «давайте все-таки сфокусируемся на привлечении новых клиентов».

Но предыдущий пункт ни в коем случае не отменяет детального описания причин ухода клиента. Если не заносить эти данные в моменте, восстановить их может быть очень сложно. К примеру, если аккаунт-менеджер не заносил в CRM детальную информацию по причинам ухода, а потом и сам покинул компанию, новому сотруднику, вышедшему на его место, будет гораздо сложнее понять, что делать, если напротив экс-клиента будет стоять лишь причина «Недостаточный функционал продукта».

–

Во-первых, убедитесь, что вы собираете качественную обратную связь наряду с высокоуровневой причиной и просите клиента пояснить, что произошло.

–

Во-вторых, сбор обратной связи – это тоже микро-конверсия, поэтому детально продумайте сам вопрос, то, в какой момент будут собираться ответы и по какому каналу связи – через форму или, возможно, некоторым клиентам стоит позвонить причины с помощью сотрудников.

–

В-третьих, не будьте чересчур навязчивы в сборе такой обратной связи, чтобы помимо ушедшего клиента не получить еще и негативный фидбэк о вашей «настойчивости», гуляющий по рынку.

Оставлять отказавшихся клиентов просто с причиной ухода еще недостаточно: процесс работать не будет. Нужен следующий шаг, позволяющий операционализировать работу по внедрению улучшений: связывание причин ухода с конкретными действиями.

Связывать уход клиента с улучшениями в продукте? Может звучать, как занудная операционная деятельность. Но она позволяет перейти к следующему шагу: настройке оповещений. Выглядеть это может следующим образом:

Ну и последний шаг: не забыть проконтролировать работы по возврату клиентов. Как и в продажах, здесь вы можете построить своего рода win-back pipeline с соответствующей отчетностью и аналитикой, позволяющий отслеживать, в каком статусе находятся все ушедшие клиенты. Например:

–

ожидание внедрения улучшения

–

ожидание контакта со стороны компании

–

обсуждение вопроса возвращения в прогрессе

–

отношения восстановлены

–

вернуть не удалось

Причины ухода бывают разные: кто-то недоволен тем, в какую сторону развивается продукт/услуга, а кому-то просто не выдали скидку в 5%, на которую он рассчитывал. И сложность решения задач по возврату в этих случаях тоже отличается.

Если клиент ушел от вас, вероятно, он начал пользоваться услугами конкурентов. И в этот момент возникают издержки переключения: даже если вы дадите ему то, из-за чего он ушел, ему может быть неудобно возвращаться обратно. Поэтому продумывайте этот момент заранее: что еще вы можете дать клиенту, чтобы он вернулся? Чем снабдить свое предложение, чтобы восстановить его лояльность?