УПРАВЛЯЕМ УЛУЧШЕНИЯМИ
Как внедрить системный подход в управлении улучшениями сервиcной модели?
3
Write Close
Close
Telegram
Whatsapp
VK
Messenger
Mail
Phone
Привет,

Это третья (и финальная) большая статья из базового курса по созданию системы управления клиентским опытом. Но перед тем как начну, хотел бы сделать краткий экскурс в историю: в первой статье мы разобрались в том, как построить карту пути клиента – снимок текущей сервисной модели компании. Вторая статья была посвящена тому, откуда взять информацию для дальнейшего улучшения модели.

Сегодня я подробно расскажу о том, как правильно выстроить работу по внедрению улучшений.

Не буду останавливаться на том, почему важно действовать на базе фидбэка – это и так всем понятно. Поэтому ниже я расскажу именно о системном подходе – о том, как на базе информации, полученной нами на 2 шаге, создать:
Станислав Хрусталев
HardClient.com
Различные каналы, которые я описывал во второй статье, позволяют нам получать информацию, которую мы будем использовать в этих трех направлениях:
Задачи
Идеи
Метрики
Опросы
Интервью
Mystery Shopping
Персонал
Открытые источники
Данные
Но перед тем как углубиться в тему, разберем несколько примеров для наглядности:
1. ЗАДАЧА
В рамках опроса клиент сообщил, что ему нужна копия договора с компанией. Это задача для аккаунт-менеджера – относительно простое операционное действие.
2. ПРОЕКТ ПО УЛУЧШЕНИЮ
В рамках интервью сотрудник упомянул, что расчет стоимости продукта сейчас очень долгий, потому что все делается вручную, хотя это можно было бы автоматизировать. Это идея для проекта по улучшению процесса продаж, который будет состоять из ряда действий.
3. ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Входящие запросы с сайта моментально отображаются в вашей CRM и обрабатываются специалистами по продажам, а вы начинаете измерять время ответа каждого специалиста по запросам – это будет один из целевых показателей в секции вашего дэшборда, посвященной продажам.
Ниже мы детально обсудим и разберемся в том, как выстроить каждое из этих направлений.
1. ЗАДАЧИ И ПРОЕКТЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ
Несмотря на то, что задачи и проекты отличаются друг от друга по сложности и длительности, управление ими может строиться в рамках единой канвы, состоящей из 4 шагов:
ШАГ 1. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ
Не допускайте того, чтобы данные по улучшению сервисной модели были разрознены: вся эта информация должна стекаться, обрабатываться и храниться в едином пространстве (желательно, в вашей CRM системе).
Я не раз сталкивался на практике со случаями, когда данные хранились на компьютерах сотрудников. Логично, что после ухода этих сотрудников, данные безвозвратно терялись, а их восстановление занимало много времени.
Почему это важно
Документировать обратную связь можно при помощи кейсов в CRM. Если у вас есть возможность настройки системы, для кейсов заведите поле «источник» (source), значения которого соответствовали бы различным способам сбора информации из предыдущей статьи:
Передовые сервисы по сбору фидбэка поддерживают интеграцию с CRM: при ответе клиента на опрос, в CRM автоматически создается кейс, закрепленный за этим клиентом и содержащий его оценку с комментариями.
Результаты интервью и mystery shopping также должны вноситься в CRM и не быть оторванными от контекста: кейсы по интервью должны прикрепляться к клиентам, с которыми они проводились, а результаты mystery shopping – за сотрудником, которого проверяли.
Сбор идей от сотрудников может быть настроен множеством способов, но какой бы способ вы ни выбрали, важно, чтобы при заполнении формы подачи идеи сотрудником, в CRM автоматически создавался кейс, закрепленный за ним и содержащий всю информацию.
В идеале, занесение информации из открытых источников также должно быть интегрировано с CRM: подтип источника (название соц.сети/форума/сайта), прямая ссылка на комментарий и эмоциональная окраска отзыва должны также присутствовать внутри кейса.
Доступна ли интеграция с CRM у основных сервисов поиска упоминаний о бренде и какой сервис лучше выбрать? Разберемся в одной из следующих статей – не пропустите
ШАГ 2. ПЕРВИЧНАЯ ОБРАБОТКА
Далее необходимо проверить полноту информации, классифицировать ее и отправить на реализацию в соответствующие подразделения. В идеале этим должна заниматься команда по управлению клиентским опытом, специалисты которой хорошо понимают бизнес. Если такой команды нет, стоит назначить группу, которая будет ответственна за координацию.
Итак, вы настроили процесс документирования обратной связи, и каждый день у вас в CRM начинает появляться все больше информации по улучшению сервисной модели компании от клиентов, сотрудников и третьих сторон.
1. ОЦЕНКА ПОЛНОТЫ ИНФОРМАЦИИ
В случае если вы получили ответ клиента на высланный ему опрос, идею от сотрудника или жалобу в соц.сети, во-первых, нужно оценить, насколько полна информация, и, если требуется, связаться с респондентом и уточнить детали.
Также, если возвращаетесь к клиенту за информацией, не поленитесь поблагодарить его за то, что он вообще решил ответить на ваш опрос.

Например,
Первичный фидбэк «У вас ужасное приложение» после уточнения информации может превратиться в «При попытке входа через соц.сети, приложение просто закрывается. Я использую последнюю версию iOS», на базе которого уже можно действовать
.
2. КЛАССИФИКАЦИЯ
В зависимости от потребностей вашего бизнеса, вы можете разработать систему тегов, с помощью которой будете маркировать каждый входящий кейс и впоследствии с легкостью отслеживать все кейсы по тегу. Теги могут быть совершенно разнообразные: разбивка по департаментам, процессам, стадиям customer journey, значимости, влиянию на клиента и т.д.
Кроме того, агент, обрабатывающий фидбэк, на базе комментариев должен решить, создавать ли задачу, проект по улучшению или действий со стороны компании не требуется.
3.1 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ: ЗАДАЧИ (ПРОСТЫЕ)
Если фидбэк классифицирован как задача, он обязательно должен быть на кого-то распределен. Поэтому необходимо заранее продумать матрицу ответственности на уровне каждого заданного вами тега и, если это возможно, на уровне каждого клиента.
По каждой задаче также должен быть проставлен срок, в течение которого она должна быть выполнена (due date). По каждому типу задач вы можете установить стандартные целевые сроки решения и впоследствии отслеживать их выполнение.
3.2 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ: ИДЕИ ПО УЛУЧШЕНИЮ (КОМПЛЕКСНЫЕ)
Если фидбэк классифицирован как идея по улучшению / структурная проблема, требующая решения, есть как минимум 3 метода ее распределения:
Направлять идеи на проработку в соответствующие департаменты, к которым они относятся.
Регулярно прорабатывать все поступившие идеи / проблемы в составе кросс-функциональной группы по улучшению клиентского опыта (например, в том же составе, в котором вы создавали customer journey map).
Если в вашей компании организован конкурс идей по улучшению, вы также можете выкладывать идеи для открытого обсуждения сотрудниками и поиска волонтеров внутри компании для их реализации.
ШАГ 3. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
ЗАДАЧИ
С задачами все довольно просто: в CRM должны быть настроены оповещения сотрудников о получении задачи, а также возможность для сотрудника посмотреть список всех его текущих задач. Если у вас есть доступ к настройке CRM, для удобства использования рекомендую проставить значения статуса по задачам: Open, In progress, In question, cancelled и completed:
Open
In Question
In Progress
Completed
Cancelled
OPEN
Задача создана командой Customer Experience и закреплена за сотрудником, но он еще не приступил к ее выполнению.
IN PROGRESS
При получении задачи сотрудник планирует ее выполнение в рамках выставленного срока решения и переводит ее в статус in progress.
При приближении к сроку выполнения задачи, если она все еще в статусе In Progress, сотрудник должен начать получать соответствующие автоматические оповещения.
IN QUESTION
Если у сотрудника возникают проблемы с выполнением, он должен сообщить об этом в команду CX и поставить задачу в статус in question. В этом статусе задача должна находиться минимальное время, так как работа в этот момент по факту простаивает. Поэтому команда Customer Experience должна постоянно контролировать такие задачи и предоставлять поддержку, если это требуется.
COMPLETED
При успешном выполнении задача переводится сотрудником в статус Completed, и команда Customer Experience может переходить к закрывающей коммуникации.
CANCELLED
Если задача отменена (cancelled) или истек срок ее выполнения, команда по управлению клиентским опытом должна связаться с сотрудником и уточнить, почему задача не была реализована.
Также рекомендую заранее разработать механизмы эскалации для решения конфликтных ситуаций между командой Customer Experience и сотрудниками.
Контроль за всеми задачами должен осуществляться командой Customer Experience, а сами списки для мониторинга могут включать:
Задачи, не принятые сотрудниками в течение N часов (Open)
Открытые задачи, у которых в течение следующих N дней истекает срок
Просроченные задачи
Задачи, требующие вмешательства со стороны группы Customer Experience (In Question)
ПРОЕКТЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ
Предложения по улучшению сервисной модели могут быть реализованы как в рамках стандартного процесса (функциональными подразделениями), так и в рамках конкурса идей (когда идея воплощается в жизнь сотрудником/группой сотрудников, участвующими в конкурсе).
Жизненный цикл предложения по улучшению можно представить следующим образом:
Поступило
В проработке
Запланировано
Отложено на будущее
Отклонено
Реализуется
Отменено
Реализовано
ПОСТУПИЛО
Начальная стадия, когда фидбэк уже классифицирован как предложение по улучшению, но еще не обсуждался ни кросс-функциональной командой по улучшению клиентского опыта, ни функциональными подразделениями.
В ПРОРАБОТКЕ
Идея отправлена в функциональное подразделение или запланирована на обсуждение кросс-функциональной группой. Вы можете задать максимальное время на проработку идеи и контролировать его так, чтобы никакие идеи не «застаивались» на этой стадии.
ОТКЛОНЕНО
В этом случае группа, отклонившая предложение, должна обосновать, почему его внедрять не следует, к каким негативным последствиям это приведет, чему это противоречит, а также предложить альтернативные решения. Отклоняя – предлагай.
ОТЛОЖЕНО НА БУДУЩЕЕ
Предложение хорошее и одобрено ответственной группой, но ресурсов нет. В этом случае на предложение может откликнуться любой сотрудник / группа сотрудников в рамках конкурса идей и в случае одобрения начать его реализацию.
ЗАПЛАНИРОВАНО
Предложение хорошее и одобрено ответственной группой. Ресурсы имеются. На этой стадии происходит структурирование предложения по улучшению, как проекта: задаются даты начала и завершения, цели и рамки проекта (scope), ключевые результаты (deliverables), основные вехи (milestones), структура работ (WBS, work breakdown structure), ответственные за каждую часть работ, прописываются риски и план по их устранению.
РЕАЛИЗУЕТСЯ
Проект реализуется либо ответственным подразделением, либо группой сотрудников в рамках конкурса идей. По всем текущим проектам командой Customer Experience / специально назначенным проектным менеджером должен проводиться регулярный check-in с командами проекта: обсуждение прогресса относительно плана, причин отставания и путей их устранения, возникших незапланированных рисков и т.д.

Особенно если вам придется контролировать большое количество проектов, очень важно, чтобы проекты планировались и реализовывались в рамках единой канвы, а при работе над проектами использовался единый программный продукт. Это существенно упростит координацию проектов. В противном случае координация может превратиться в кошмар наяву.
Какой сервис для управления проектами выбрать? MS Project? Wrike? Asana? Trello? Скоро выпущу сравнительный обзор – не пропустите
РЕАЛИЗОВАНО
Проект по улучшению успешно завершен, целевые результаты достигнуты.
ОТМЕНЕНО
Проект отменен на стадии реализации по каким-либо причинам. В этом случае необходимо понять, что явилось причиной, чтобы в дальнейшем ее предупреждать, а также найти альтернативные варианты решения задачи.
В рамках первого шага по созданию системы управления клиентским опытом мы говорили о необходимости своевременной актуализации карты пути клиента. Сейчас для этого самое подходящее время: все предложения по улучшению можно добавлять в карту.

Добавление реализованных улучшений актуализирует текущую карту пути клиента (AS-IS), в то время как добавление проектов реализующихся, запланированных или отложенных на будущее, помогает нам рисовать целевую картину (TO-BE).
ШАГ 4. ЗАКРЫВАЮЩАЯ КОММУНИКАЦИЯ
Итак, клиент дал нам обратную связь, мы завершили требуемое действие. Что дальше?
Не забыть к нему вернуться!
ЗАДАЧИ
В рамках управления задачами закрывающая коммуникация в основном играет роль проверки, что все в порядке, клиент доволен и у него нет дополнительных вопросов (так называемое positive closure). В зависимости от количества клиентов, вы можете применять как телефонные звонки, так и автоматизированные email / push-сообщения / сообщения в мессенджерах.

Кроме уточнения, что все хорошо, закрывающую коммуникацию можно использовать как повод для чего-либо еще: уточнить, есть ли у клиента контактные данные службы поддержки, упомянуть о новом функционале, подписать на рассылку и т.д. Главное понимать, что это просто закрывающая коммуникация, и уровень навязчивости должен быть минимальным.
ПРОЕКТЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ
Это может звучать довольно банально, но все же попробуйте вспомнить, сколько компаний возвращались к вам после того, как вы оставили комментарий с предложением по улучшению, а они впоследствии его внедрили? На первый взгляд кажется, что это труднодостижимо с операционной точки зрения. Но нет, на самом деле это не сложно реализовать, если у вас выстроен четкий механизм документирования и объединения запросов на улучшение от клиентов в CRM.

Да, это потребует некоторых усилий, но представьте wow-эффект, возникающий на стороне клиента, когда крупная компания возвращается к нему, благодарит и сообщает, что улучшение было реализовано на основе его предложения. Еще более нестандартная идея: если вопрос конфиденциальности не критичен, в сообщении об улучшении в блоге компании вы можете отдельно упомянуть имена клиентов, которые его предложили.
2. МОНИТОРИНГ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Выстраивание единой системы метрик и их мониторинг – одно из основополагающих направлений в Customer Experience, так как она позволит вам контролировать performance компании на всем Customer Journey.
Путь к реализации этого направления состоит из 4 фаз:
1. СБОР ДАННЫХ
Первое, с чего нужно начать – это взглянуть на Customer Journey Map, которую мы разработали на основе первой статьи, и решить, по каким точкам контакта хотим поставить метрики, а также есть ли у нас данные для этого:
Храним ли мы информацию о клиентах в CRM?
Заносятся ли активности персонала, работающего с клиентами, в CRM?
Настроены ли в вашем аккаунте Google Analytics цели, которые позволили бы измерять эффективность сайта и поведение клиентов на нем?
Добавляются ли данные о заполнении клиентами форм на сайте / получения и открытия рассылок, ответа чат-ботам в CRM?
Собираются ли в вашем программном продукте те данные, которые позволят правильно оценить уровень использования его компонентов?
...и т.д.
Если на текущий момент на какой-либо из подобных вопросов вами получен негативный ответ, выведите это в отдельный проект. Особенно если вы работаете в крупной корпорации, а сотрудники департамента по продажам годами не заносили свои активности по клиентам в CRM и воспринимают это как ненужную административную работу, будьте готовы к тому, что эта задача может занять, мягко говоря, некоторое время.
2. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ДАННЫХ
Любая визуализация строится на базе отчетов. Отчеты, в свою очередь, строятся на базе одной или нескольких связанных между собой таблиц в базе данных вашей компании.
Перед тем как создавать красивые дэшборды, вам необходимо понять, позволяет ли текущая структура данных их построить.
Таким образом, если таблицы не связаны / если сотрудники неправильно работают с занесением данных в CRM, ждите сложностей при выстраивании аналитики.
Для наглядности, разберем реальный пример:
ЗАДАЧА
Возникла задача – оценить ROI (Return on Investment – возврат на инвестиции) по каждому из мероприятий, чтобы в дальнейшем оптимизировать затраты. Как часть этого упражнения, нужно было посчитать сумму всех закрытых сделок по каждому мероприятию.
СИТУАЦИЯ
В одной компании проводится много мероприятий, нацеленных на продажи. Как начальная часть воронки продаж, на этих мероприятиях собираются leads – данные по потенциальным клиентам, которые распределяются на специалистов по продажам. Те, в свою очередь, должны связаться с каждым lead'ом (потенциальным клиентом), понять, можно ли ему продать продукт/услугу компании, и, если вероятность продажи не нулевая, конвертировать его в Opportunity – потенциальную продажу, которая может быть успешно закрыта.
ПРОБЛЕМА
Однако этого сделать не получилось, так как вместо конвертации Leads в Opportunities сотрудники игнорировали Lead'ы и создавали отдельные Opportunities, никак не связанные с мероприятием. Таким образом, из-за отсутствия связей в структуре данных и неправильного процесса работы с информацией в CRM компания и по сей день не может сказать, какие мероприятия окупаются, а какие – нет.
3. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
Для визуализации performance компании по основным метрикам вы можете использовать множество инструментов. Это может быть как встроенный функционал вашей CRM-системы, так и другие инструменты визуализации данных. Однако если мы говорим о всем пути клиента, данные для расчета метрик будут подтягиваться не только из CRM, но и из Google Analytics / Яндекс.Метрики, маркетинговых платформ, самого продукта, сервисов по проведению опросов и многого другого.

Поэтому лучше подойдут инструменты визуализации, поддерживающие подключение нескольких источников данных, например, такие как Tableau или Power BI. Я сам не один год работал с этими инструментами при запуске глобального проекта по визуализации данных. По опыту могу сказать, что в случае работы над сложными проектами лучше использовать Tableau: этот продукт более гибкий в настройке и может удовлетворить потребности продвинутых аналитиков и искушенных заказчиков.

Структуру самого дэшборда каждый выбирает для себя сам, но я порекомендовал бы сделать структуру максимально схожей с Customer Journey, на основе которого были выбраны эти метрики.

Например,
Дэшборд мы можем разбить на столбцы, каждый из которых будет соответствовать стадии жизненного цикла.
В рамках каждого столбца мы можем поместить ряд графиков, отображающих метрики (в данном случае каждый график – это сравнение регионов по 1 метрике).
Причем графики мы можем расположить в хронологическом порядке в соответствии с путем пользователя так, что, к примеру, % небрендированного трафика из поисковиков на сайт будет стоять перед скоростью обработки специалистами по продажам входящих запросов с сайта, а она, в свою очередь, – перед уровнем использования продукта в рамках периода тестового доступа.

Это реальный дэшборд, поэтому метрики и показатели намеренно затерты. Однако скоро я выпущу цикл статей с детальным описанием Customer Journey и метрик по различным индустриям – не пропустите
Важное замечание: иногда встречаются случаи, когда в порыве создания и непрерывного улучшения дэшбордов команды Customer Experience тратят на это добрую половину своего времени. Не попадайтесь в эту ловушку и не занимайтесь перфекционизмом – займитесь лучше следующим пунктом.
4. ПОСЛЕДУЮЩИЙ МОНИТОРИНГ
Итак, у нас правильно выстроен сбор данных, мы правильно структурировали их в базе, построили единый дэшборд. Осталось запустить последнее действие в рамках этой статьи – корректирующие меры.

Во-первых, по каждой из метрик необходимо установить целевые показатели (KPI). Важно заметить, что установка целевых показателей не должна делаться исключительно «внутри» компании: предложения подразделений необходимо соотносить с ожиданиями клиентов и эффективностью конкурентов по каждой из точек контакта. В этом нам могут помочь, соответственно, клиентские интервью и конкурентный mystery shopping.

Во-вторых, должен проводиться регулярный мониторинг прогресса по каждому KPI. Для удобства может быть внедрена система управления задачами, по аналогии с той, которую мы обсуждали выше: в случае невыполнения KPI подразделением, создается задача и аллоцируется на директора подразделения до следующей встречи по мониторингу прогресса.

Также всегда есть риск того, что управление клиентским опытом может превратиться в вечный бой с функциональными подразделениями, особенно это свойственно компаниям с функциональной структурой. Директора одних подразделений могут ориентироваться чисто на финансовые показатели, забывая про клиента. Другие – выставлять целевые показатели так, чтобы было комфортно и не требовалось «делать каждый день на 1 шаг больше». При этом все они будут рисовать красивые картинки для ген.директора, который будет «летать в облаках» в отрыве от реальности, регулярно получая такую информацию. Поэтому критичный фактор успеха для развития системы управления клиентским опытом в крупных функционально-ориентированных компаниях – это прямое подчинение директора по клиентскому опыту генеральному директору и регулярный репортинг текущего состояния клиентского опыта: обратной связи от клиентов, KPI, статуса выполнения проектов.
Итак, это была 3-я и заключительная статья в базовом цикле по развитию системы управления клиентским опытом.
Подведем итог:
Эти 3 шага позволят вам системно подойти к управлению клиентским опытом в вашей компании.
Однако на этом пути вы будете сталкиваться с другими более точечными и специфичными вопросами:
На первом шаге мы научились создавать Customer Journey Map – карту текущего пути клиента, являющуюся снимком текущей сервисной модели
На втором шаге мы выстроили каналы сбора обратной связи – источники информации для улучшения сервисной модели
На третьем шаге мы приступили к усовершенствованию Customer Journey, внедрив системы управления задачами, улучшениями и мониторинг целевых показателей
Какой сервис лучше выбрать для сбора фидбэка?
Как получить максимум полезной информации из Google Analytics?
Почему чат-боты могут упростить жизнь и как их создавать?
Какие customer experience метрики использовать в вашей индустрии и как их рассчитать?
На эти и многие другие нетривиальные вопросы отвечу в следующих статьях – будем на связи.